Relations sociales, la nouvelle donne !

Article publié sur le site Actuel-RH, un journal en ligne des Editions Législatives (lien)

Avec les lois Macron (6 août 2015), Rebsamen (17 août 2015) et Travail (8 août 2016), le législateur a proposé en 12 mois un panel de solutions aux entreprises pour organiser au mieux leurs transformations face aux défis entre autres économiques, digitaux et sociaux.

Comme par exemple, la primauté donnée à l’accord d’entreprise sur l’accord de branche et (dans certains cas) sur le contrat de travail. Elle va amener plusieurs dizaines de milliers d’entreprises (et donc plus de 10 millions de salariés), à agir différemment sur la forme pour réfléchir autrement sur le fond.

Des ouvertures sur lesquelles l’entreprise ne peut que rebondir pour changer la donne du dialogue social et offrir aux relations sociales la possibilité de gagner en efficacité, sous réserve qu’elle définisse précisément les points d’équilibres entre les parties prenantes.

Négocier efficacement l’évolution des règles sociales et organiser leur mise en œuvre, devient un paramètre essentiel de l’efficacité économique d’une entreprise. Pour optimiser cette démarche, l’entreprise recherchera de plus en plus tout ce qui lui permettra d’être mieux préparée aux réalités du terrain (retours d’expériences opérationnels, études de cas pratiques…). Voici quelques points clés.

La réalité du terrain implique que l’on s’y investisse

Les nouvelles formes de relations au travail, la transformation digitale et la révolution industrielle pour ne citer qu’elles, le tout dans une accélération continue, vont obliger les entreprises à redéfinir le cadre réel et efficient des relations sociales entre des parties prenantes, liées par des intérêts économiques et sociaux, trop souvent vus sous l’angle de la divergence. Un cadre qui permettra de répondre à l’enjeu majeur de la transformation des métiers. Car, les salariés, de tous âges et de tous horizons, ne vont pas changer du jour au lendemain, acquérir de nouvelles compétences rapidement, devenir mobile sur simple demande, et ce sans aucun risque. Les entreprises ne vont pas recruter des Seniors alors que la retraite se prend de plus en plus tard.

Que prévoit-t-on de faire pour les 3 millions de salariés dont les emplois devraient être remplacés par des robots, l’intelligence artificielle… (cf. études OCDE, Roland Berger…) ? Quel avenir pour certains territoires ?

La clé : oser faire confiance aux acteurs de l’entreprise sur chaque territoire pour trouver les solutions les plus adaptées à leurs réalités et concilier au mieux le succès de leur organisation, les intérêts des salariés et de l’emploi.

Poursuivre la construction d’un cadre favorable au dialogue social et la montée en compétence des acteurs

Un dialogue social efficace, c’est avant tout s’assurer d’une bonne compréhension des sujets de discussion qui font avancer l’entreprise. C’est aussi s’assurer que le cadre proposé et les modalités pratiques pour ce dialogue sont facteurs d’efficacité.

Notre expérience au contact des entreprises montre que la loi Rebsamen,y compris la BDES, leur ont permis de réfléchir à une organisation mieux adaptée à leurs besoins et les ont conduit à revisiter le contenu de leurs échanges avec les organisations syndicales et les élus.

La ventilation en trois grands domaines des sujets de négociations avec les Organisations Syndicales et trois temps forts de consultations avec le Comité d’Entreprise a obligé les acteurs à se reposer les questions basiques du « pourquoi ? » et du « comment ? ».

Le regroupement des instances représentatives, unilatéral (moins de 300 salariés) ou négocié (plus de 300 salariés) n’a pas été qu’un exercice juridique. Il a conduit l’entreprise à se questionner sur son organisation, sur les missions dévolues aux managers, sur la montée en compétence des élus et représentants syndicaux.

Ces efforts déployés s’avèreront avoir été des phases d’entrainement salutaires avant les grandes manœuvres.

Des enjeux et des responsabilités accrues pour les différentes parties prenantes

Les horizons qui s’ouvrent nécessitent d’initier un travail continu sur les représentations collectives et individuelles au sein de l’entreprise mais également une montée en compétence des acteurs.

Cela implique d’allouer du  temps et des ressources pour trouver des réponses précises aux priorités concrètes de l’entreprise et des salariés, et peut être de moins passer de temps à négocier le respect formel des obligations légales. Va-t-on se contenter de parler ? Va-t-on creuser concrètement certains sujets ? Voilà une belle occasion d’évoluer.

La montée en puissance des accords de méthode doit amener chaque partie prenante à modifier sa posture, à développer son expertise de la négociation concrète afin que chacun trouve le juste positionnement dans la négociation.

Passer de la contrainte du dialogue social à l’opportunité de créer plus de valeurs

Comme nous l’avons souligné dans notre chronique du 29 septembre relative à la NAO New Style, la capacité donnée par la loi de  s’engager sur la durée, lorsqu’elle s’appuie sur un échange loyal, permet aux acteurs de donner de la pertinence à l’accord d’entreprise.

Il revient à l’entreprise de donner l’horizon dans lequel s’inscrit ce dialogue : l’exercice proposé par la loi Rebsamen d’information-consultation sur les « orientations stratégiques de l’entreprise » , s’il n’est pas de pure forme, peut servir de socle. Les acteurs peuvent alors se focaliser sur les sujets opérationnels et la pertinence de les traiter dans le cadre d’un accord. Osons mieux la transparence.

Il devient alors fondamental de passer en revue tout ce qui fait la valeur de l’entreprise : l’employabilité et le suivi des compétences des salariés, la performance de l’outil industriel, la capacité d’un site à être réutilisable pour accueillir de nouvelles activités/repreneurs…..

Les thèmes essentiels et transverses se dégagent rapidement : ne faut-il pas passer de « l’emploi à vie au sein de la même entreprise » à « l’employabilité à vie » en tant que thème transverse de la négociation sociale.

Les trois grands domaines de négociations définis par la loi prennent alors tout leur sens :

• Rémunérations, temps de travail, partage de la valeur ajoutée
• Egalité professionnelle et qualité de vie au travail
• Gestion des emplois et des parcours professionnels

Ils ne peuvent que s’inscrire dans la stratégie économique et financière de l’entreprise avec comme enjeu l’adhésion des salariés et le développement de leur employabilité.

Les lois qui se sont ainsi succédées depuis 2015 incitent les Directions générales et les DRH à devenir les architectes de la norme sociale, du droit et du dialogue social pour construire un outil de pilotage des Ressources Humaines adaptés aux enjeux stratégies et au plus près des salariés.

Encourager une nouvelle culture de la négociation

Ces bonnes intentions ne deviendront realités que si toutes les parties prenantes sont déterminées ensemble à changer de posture, se forment et prennent de la hauteur de vue.

Oui, il est possible de repenser les méthodes en place et de dépasser les postures dans un esprit d’adaptation permanente pour chacun (entreprise, salariés, partenaires, territoire…), de réinventer les modèles de relations sociales . En synthèse, des relations sociales collaboratives pour un dialogue social plus efficient.

Jean-Marie Thuillier et Jean-Michel Bernad