La mobilité interne : entre volonté d’affichage et réalité constatée, quelles sont les solutions opérationnelles ?

La mobilité interne : entre volonté d’affichage et réalité constatée, quelles sont les solutions opéra...
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Dans la pratique, les salariés sont assez unanimes pour dire qu’il faudrait bouger, vivre des expériences
professionnelles variées. Pour preuve, le 24e observatoire du travail réalisé en septembre 2015 par BPI
group et Opinionway le démontre bien puisque 76% des près de 2 600 salariés interrogés étaient d’accord avec l’affirmation que changer régulièrement de poste et de métier favorise l’employabilité. Pour autant, ils estimaient pour 83% d’entre eux que les entreprises devraient mieux encourager leurs salariés à changer de poste en interne. Mais pour les entreprises, l’exercice est complexe.

Le subtil équilibre entre performance économique et performance sociale au sein
de l’entreprise.

Quel que soit son secteur d’activité, les métiers de l’entreprise sont fortement amenés à évoluer. Prévoir les emplois dits « porteurs » dans un contexte de transformation économique et technologique majeur et en parallèle savoir répondre aux attentes des salariés qui souhaitent évoluer, ou mettre en mouvement ceux qui en ont besoin est difficile. En effet, ces décisions vont parfois entraîner des prises de décisions qui peuvent paraître divergentes. Plus que jamais, les entreprises cherchent à adapter leurs effectifs et plus précisément adapter les compétences sans passer par la case du plan de sauvegarde de l’emploi. Ce d’autant plus que les adaptations recherchées ne se traduisent pas uniquement par des réductions d’effectifs mais concernent également des transferts d’un métier à un autre ou des transformations de certains métiers et donc des adaptations des compétences existantes au sein des équipes. Il n’y a pas un mois depuis des années, sans qu’un article vante les mérites de la  obilité interne, souvent comprise comme un enjeu de marque employeur. Dans les faits, la culture d’entreprise se trouve renforcée dès lors que le choix du salarié est pris en compte et qu’il ne s’agit pas d’un échange uniquement entre managers. D’un côté, le salarié en mouvement affiche un engagement de fidélité plus fort et véhicule mieux l’image de l’entreprise. De l’autre, les coûts de formation et d’entrée en poste ainsi que les coûts de recrutements externes, avec leurs flots d’erreurs, sont diminués. La mobilité interne apparaît alors également comme une source d’économies qu’il est utile de rappeler.

Quelle réalité vivent les salariés ?

Dans les résultats du 25e observatoire du travail de BPI group publiés fin 2016, plus de 80% des salariés
indiquaient n’avoir reçu aucune proposition récente de leur entreprise autour de la formation, mobilité, bilan de compétence, certification, mentorat… Pour une minorité d’entre eux, des outils d’autoévaluation de leurs compétences et de leur employabilité leur étaient parfois proposés ainsi que des crédits de temps pour accompagner leur réflexion sur les suites de leur parcours professionnel.
Or, nous constatons que les collaborateurs sont avant tout en attente de mieux apprécier les
transformations de contenu et d’organisation du travail envisagées, selon les nouveaux postes/métiers
proposés, et d’anticiper les difficultés qu’ils devront surmonter, notamment en termes  ’apprentissage. Et cela dans une nécessaire grande transparence pour les mettre en regard de leur vie personnelle et
familiale. Cette étape est un réel prérequis pour qu’ils se mettent « mieux » en mouvement.
Une « situation de mobilité » s’avère toujours être une situation complexe qui oblige à nuancer l’opposition usuelle entre des choix et des nécessités, des envies et des besoins. Il ne saurait y avoir de  mobilité sans projet de vie ni de logique « gagnant-gagnant » entre le salarié, sa famille et l’entreprise.

Quelles différences entre le politiquement correct et la réalité affichée ?

La mobilité interne recouvre une diversité de parcours qu’ils soient géographiques, fonctionnels avec des changements de postes voire dans certaines industries, des changements de programmes… Elle devrait dans les faits permettre à toutes les populations de l’entreprise d’exprimer ses souhaits et aspirations. En pratique, les directions RH ne parviennent majoritairement pas à atteindre les objectifs assignés en mobilité interne (fixés en général à 5% minimum) et ce, quelles que soient les catégories professionnelles. Rien d’étonnant, décréter une politique de mobilité interne n’est pas suffisant. Il doit s’agir d’une stratégie sociale d’entreprise clairement réfléchie avec un plan d’actions adaptées. A défaut, les entreprises mettent en place une tactique sociale déclenchant un effet de communication pensant qu’il vaut mieux communiquer sur des ambitions de mobilités internes… qu’externes ! Même l’annonce d’un budget dédié, aussi conséquent soit-il, ne fera pas bouger pour autant les collaborateurs. Il est évident que la performance économique devenant de plus en plus complexe à gérer et surtout à anticiper, la performance sociale devient alors le levier d’ajustement permanent du maintien de ce fragile équilibre pour l’entreprise. Aujourd’hui, le nombre d’annonces de plans de départs volontaires, de gel des embauches, du non remplacement des seniors, de la sous-traitance de nouvelles tâches ou de recours à des intérimaires… est bien supérieur aux taux de réussite des mobilités internes. Et en ce qui concerne « demain », les salariés bien que conscients des changements que leur métier pourrait connaître dans les prochaines années, sont peu inquiets. Au regard des risques économiques, nombre d’entre eux risquent d’opter finalement pour « un package de sortie » plutôt que de poursuivre en interne.

Le dialogue social est toujours la clé

Quelle que soit la raison, une décision stratégique ou une tactique sociale, beaucoup trop d’énergie est dépensée sur la population des salariés dans sa globalité, sans véritable différenciation entre les  profils et ce malgré l’existence de bourses d’emploi bien remplies, ouvertes et d’outils dédiés. Les chiffres cités en introduction le démontrent. La finalité n’est-elle pas de mieux cerner les populations sur qui centrer du temps d’accompagnement ? Il y aura toujours des salariés qui exprimeront leurs envies (mais ne bougeront jamais) et d’autres qui ne diront jamais rien alors qu’ils pourraient vraiment bouger. Même si le cadre légal facilite de mieux en mieux les mobilités, tout un champ d’action managérial et individuel reste à mettre en mouvement dans beaucoup d’organisations.
Il s’agit en premier lieu d’associer élus et syndicats qui doivent être considérés à ce sujet comme des
relais dans la communication. La loi Rebsamen propose une articulation qui se veut transparente et
efficiente :

– Le comité d’entreprise est consulté annuellement sur le triptyque « orientations stratégiques- GPECorientations formation professionnelle » ;

– Un des trois domaines couverts par la négociation avec les syndicats est celui de la « gestion des emplois et des parcours professionnels ».

Une articulation efficiente entre ces lieux du dialogue social donne lisibilité et légitimité aux démarches
engagées. Un autre champ d’actions se situe au niveau du manager, lors de la réalisation de l’entretien
professionnel, même s’il reste encore insuffisamment mis en pratique, et enfin par l’incitation à utiliser le compte personnel de formation/ compte personnel d’activité (un véritable outil de la politique de mobilité interne comme externe). Pour susciter la mobilité dans un cadre négocié, l’accord de mobilité interne créé par la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, a démontré les limites : le bilan présenté par le ministère du travail en 2015 constatait qu’aucun accord n’avait été signé. Les accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ont connu plus de signatures. En revanche, leur concrétisation opérationnelle est souvent restée problématique, et les propositions de mobilités internes s’écrivent trop souvent comme un choix à prioriser versus la mobilité externe (d’autant plus renforcé par la mobilité volontaire externe sécurisée).

Alors pourquoi, les enjeux de la mobilité interne sont vantés alors que cela semble
si peu efficace ?

Est-ce la transparence qui est difficile à instaurer ? Elle est pourtant essentielle entre l’ensemble des
parties prenantes à la négociation. Il faut dépasser les enjeux immédiats des négociateurs pour revenir au bon rapprochement de la stratégie de l’entreprise et du temps nécessaire à sa réussite, au regard de ses enjeux et contraintes économiques. Est-ce la difficulté de la prospective? Etre clair sur les métiers qui seront clés pour l’entreprise dans son monde de demain, voire déjà dans celui d’aujourd’hui ? Sur les compétences stratégiques à développer ou à acquérir comme sur les passerelles de mobilité ? Sur la prise en compte des motivations individuelles pour un meilleur bien-être au travail ou encore sur l’intégration de la notion de bassins d’emploi dans les parcours de carrière ?
Ou cela provient il plus simplement, du fait qu’au sein d’une même filière métiers, les mobilités internes sont difficiles à réaliser mais possibles ? En revanche, dès lors qu’il faut engager des mobilités entre différentes filières métiers, cela se complexifie.

Quel est le champ des possibles de manière opérationnelle ?

Les outils de Workforce Planning sont essentiels. Néanmoins, une étude qualitative des évolutions ou des transformations des contenus de métier, en identifiant clairement les changements attendus dans ces contenus, est incontournable. En premier lieu, il faut veiller à éliminer toutes les injonctions paradoxales listées pour réussir à recréer des échanges constructifs entre l’ensemble des parties prenantes concernées, et le tout, fort d’une transparence réelle pour une mise en mouvement maîtrisée. Et en second lieu, les services RH doivent mieux apprécier les risques engendrés par un changement de rôle pour le salarié au regard de sa mobilité : qui n’a pas rêvé de profiter d’une mobilité pour prendre du galon en devenant par exemple manager ? Sous cet angle de vue, l’accompagnement à proposer au salarié doit alors être travaillé autrement, et cela est souvent mésestimé, y compris dans l’animation de la ligne managériale essentielle à la bonne mise en dynamique du projet.
A partir de là, d’autres bonnes pratiques opérationnelles peuvent être rappelées. Comme la création d’un budget central dédié aux projets des mobilités qui permette de ne pas impacter le budget de telle ou telle branche, celle de l’entreprise de départ ou celle d’accueil. Ou encore est recommandée la mise en place d’une seule et même communication à destination de tous à savoir, la direction, les RH, les managers et les salariés, y compris pour les métiers non impactés. Objectif : normaliser et valoriser les logiques de mobilité interne. Autre bonne pratique également : l’instauration d’un accompagnement spécifique de toutes les populations en parallèle (grâce à des formations et la pratique de mises situation d’intelligence collaborative…). A noter cependant parmi les solutions à envisager face à la prospective des métiers trop souvent mise en avant comme un frein : l’élaboration d’une « cartographie des rôles » (notion transversale à l’ensemble des métiers) à préserver ou développer au sein de l’entreprise pour relever ses enjeux. Les salariés seraient appréciés selon ce premier prisme. Combien faut-il de managers, de concepteurs, de négociateurs, coordinateurs voire de diagnostiqueurs … ? La direction et les représentants du personnel disposeraient ainsi d’une grille de lecture utile et applicable rapidement pour mieux traduire des besoins RH et décliner des parcours de formation mieux adaptés, notamment au travers des GPEC, ou des accords de mobilité. Enfin, autre démarche qui relève de l’opérationnel et du stratégique : mettre en cohérence les rythmes de la négociation et de l’action.
La loi Rebsamen incite à une telle démarche : un accord « GPEC-formation-parcours professionnels » négocié sur trois ans (voire cinq) donne un horizon mais aussi une sécurité aux acteurs et aux salariés, favorisant ainsi la mobilité interne que l’on souhaite développer. Un certain pragmatisme est encore l’attitude à utiliser dans cette guerre économique et des talents que se livrent les entreprises. Si tout le monde sortait du jeu de rôle pour exprimer sa volonté et le champ des possibles pour initier des mises en dynamiques efficientes : sans nul doute, la performance sociale soutiendra la performance économique.

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